Наталья Головина: улучшение качества – процесс непрерывный

Наталья Головина: улучшение качества – процесс непрерывный

Одно из направлений, которое курирует заместитель главного врача краевой больницы по медицинской части – внедрение системы менеджмента качества. Система управления качеством используется в больнице уже несколько лет. Каких результатов удалось достичь и зачем в медицине менеджмент качества – об этом с Натальей Ивановной поговорим ниже.

- Наталья Ивановна, для начала определимся с понятием «система менеджмента качества» - в приложении к краевой больнице.

- Система менеджмента качества или СМК – это, говоря сухим языком, система, формирующая политику и цели в области качества, набор методик, процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Проще говоря – набор правил, обязательных к исполнению всеми сотрудниками больницы. Политика в области качества – основной документ, в котором отражены цели и задачи, которые руководство ставит перед коллективом и перед собой.

- Зачем медицинскому учреждению настолько серьёзно углубляться в менеджмент качества – здесь ведь не производят товары или продукты?

- Мы оказываем медицинскую помощь. Система управления качеством предназначена для постоянного улучшения деятельности больницы в целом и каждого её отделения, подразделения в отдельности.

Главная цель – повышение уровня качества и безопасности оказания медицинской помощи пациентам краевой клинической больницы. И безопасность я бы особо выделила.

- Хотелось бы наглядный пример - как это работает на практике.

- Одно из первых отделений, где мы стали внедрять систему управления качеством, основанную, к слову, на международном стандарте ISO 9001 - приёмное отделение. Понятно, почему: от того, насколько чётко, быстро и правильно будут действовать сотрудники, когда поступают пациенты, доставленные неотложкой или санитарной авиацией, зависит не просто успех их последующего лечения, но зачастую и жизнь. Совместно с сотрудниками приёмного отделения мы составили подробные алгоритмы действий каждого члена бригады при поступлении пациентов с подозрением на инсульт, инфаркт, пострадавших с тяжёлыми травмами или ожогами. Не вдаваясь в подробности, могу сказать, что после внедрения стандартов, время от момента поступления пациента в приёмное отделение и до момента его доставки в реанимацию или в операционную, сократилось едва ли не вдвое.

- За счёт чего удалось так ускорить процесс?

- За счёт того, что каждый сотрудник бригады чётко знает, как, что, в какой последовательности он должен выполнить – буквально пошагово: кто перекладывает пациента на каталку, делает снимки, подключает аппарат искусственного дыхания, кто оформляет документы, берёт и отправляет анализы в лабораторию. Им не надо задумываться, кому что делать в каждый момент – бригада действует слаженно, как единый организм. Весь алгоритм действий чётко прописан в так называемом чек-листе. И это крайне важно в ситуациях, когда на счету буквально каждая минута, а такие ситуации случаются у нас практически каждые сутки, а бывает - несколько раз за сутки, ведь к нам поступают самые сложные пациенты со всего края.

- Хорошо, с приёмным отделением понятно. Но как это работает не в экстренных ситуациях, а в плановых?

- Работает точно так же эффективно. Здесь действуют те же самые принципы. Например, в операционной каждый сотрудник чётко знает, что, как и в каком порядке он должен выполнить, начиная с подготовки к операции: как дезинфицируются руки, надеваются перчатки и хирургическая одежда, распаковывается стерильный инструмент, где кто находится во время операции – анестезиолог, ассистент, хирургическая сестра, санитарка. И до самого окончания операции, включая утилизацию отходов и отправку инструмента на обработку.

Стандартизация процессов, кроме того, что она упорядочивает работу любого отделения, помогает и молодым специалистам быстрее освоить азы специальности. Достаточно усвоить чётко изложенные алгоритмы и порядки, чтобы не чувствовать себя растерянным на своем рабочем месте в первые дни и недели практической деятельности. Об этом сами молодые сотрудники говорят.

- Хорошо, а критерии оценки, насколько эффективно это работает – как измерить качество оказания медицинской помощи?

- Для этого мы начали практиковать внутренние аудиты. Создана аудиторская группа из 30 наших сотрудников – врачей, руководителей структурных подразделений, специалистов, которые прошли обучение по курсу «Внутренний аудит СМК, ISO 9001». У каждого отделения существует свой чек-лист со определёнными требованиями. Аудиторы проверяют

соответствие или несоответствие требованиям организации работы конкретного подразделения – ведение документации, технологии выполнения и порядков медицинских манипуляций, хранение и использование лекарственных средств, санитарное содержание помещений, сбор, хранение, утилизацию медицинских отходов и так далее. Все пункты перечислить невозможно, и для каждого отделения они различаются. После аудита составляется отчёт с анализом несоответствий и их причин, а затем - обязательно – план мероприятий по устранению несоответствий с указанием сроков исполнения.

- Можете сказать, что из последних аудитов «интересного» выявили?

- Знаете, цель внутренних аудитов – не в том, чтобы выявить нарушения и кого-то наказать, а в том, чтобы показать сотрудникам, что упорядочивание действий в итоге им самим упрощает работу. Когда ты чётко знаешь, что делать надо вот это и в таком порядке, и твои коллеги знают и действуют точно также, а не как кому сегодня вздумается, это дисциплинирует. Очень важно, чтобы все работники больницы разделяли идеологию руководства в области повышения качества – каждый на своём месте. Не только врачи и медсёстры, а все – начиная от гардеробщицы или инженера. Это повышение культуры, самосознания сотрудников, ответственности. Необходимо выполнять требования не потому, что тебя могут наказать, а потому, что так правильно, разумно, рационально.

А что выявили – ну, например, то, что надо повышать качество мониторинга послеоперационных осложнений. То есть, мониторинг у нас ведётся, но после проверки появились некоторые вопросы по его точности. Ведь то, что в документах – сухие цифры статистики, в реальности – конкретные люди, качество их жизни, жизни их близких. И, если мы можем что-то сделать для того, чтобы облегчить жизнь человеку, улучшить его состояние – мы обязаны сделать всё, что можем и умеем.

- Это сложно – менять сознание людей. Надо же до каждого достучаться…

- Да, непросто, но мы это понимали, когда только задумывались о внедрении системы управления качеством. Да, хотелось бы, чтобы процесс шёл быстрее, но мы это делаем и видим результаты. И субъективные – когда пациенты, обращавшиеся в краевую больницу несколько лет назад, говорят, как у нас всё изменилось, какой персонал внимательный, вежливый, и объективные – когда мы смотрим на ту же статистику инцидентов и осложнений – и она снижается. Но планов впереди много, однажды начав работу по улучшению качества оказания медицинской помощи, мы её уже не

остановим. Это непрерывный процесс. Повторюсь, для нас главное – безопасность пациента и его удовлетворённость от пребывания в больнице. Кстати, методики измерения удовлетворённости пациентов тоже существуют, но это уже другая тема.

- А уровень удовлетворённости сотрудников от своей работы как-то измеряется?

- Обязательно. Над этим мы тоже работаем.

Записал Сергей Головач