Егор Корчагин: «Любые изменения встречают сопротивление…»

Вы вернулись из поездки в Японию, где побывали в составе делегации Красноярского края. Японцы и русские совсем разные, две разные цивилизации?

Егор Корчагин: Безусловно, есть определённые различия в ментальности русских и японцев. Такое впечатление, что они с младых ногтей понимают две принципиальные вещи: для того, чтобы чего-то в жизни достичь, нужно постоянно работать и делать это максимально качественно, при этом они понимают, что если они будут работать качественно, им за это воздастся. И второе, что бросается в глаза - они очень нацелены на то, чтобы их клиентам было удобно. На каждом шагу тебе пытаются сделать максимально комфортно. Ты заходишь на территорию больницы, вдруг откуда-то появляется человек, который показывает тебе, в какую сторону двигаться. Если заходишь в отделение, то персонал, который там находится, старается сделать так, чтобы ты получил то, за чем обратился и даже, может быть, немножко сверх этого. Японцы поразительно отличаются от русских общим настроем, общим желанием двигаться вперед.

 

Вы побывали с экскурсией на одной из крупнейших автомобилестроительных компаний мира. Зачем? Медицина и машиностроение не близкие сферы…

Егор Корчагин: И там и там есть процессы. В нашем случае - процесс оказания медицинской помощи. У них - процесс выпуска автомобилей. Как говорят японцы – это не завод, где выпускают автомобили, это организация, которая выращивает высококвалифицированные кадры, которые делают качественные машины. Вот ровно такая же логика и в нашей медицинской деятельности – мы должны понимать, что мы не просто оказываем медицинскую помощь, а помогаем пациенту справиться с его недугом и стать более здоровым в результате нашего вмешательства. Не важно, кто на каком месте работает – будь то врач, бухгалтер, технический сотрудник или санитар, все мы должны работать на главную цель – оказать пациенту помощь так, чтобы наилучшим образом решить его проблему. Технологии, которые позволяют обучить персонал, выстроить все производственные процессы на автомобилестроительном заводе, они также успешно могут быть воплощены и в деятельности нашей больницы. Потому что потери, которые снижают эффективность работы любого предприятия, встречаются как на машиностроительных заводах, так и в сфере услуг. Эти потери – несогласованные действия между персоналом, вынужденные ожидания врачей, вынужденные ожидания пациентов в очереди, избыточная закупка, складирование лекарств, расходных материалов, которые можно было бы закупить позже, но мы отвлекаем на них финансовые средства сегодня. Это несогласованность действий друг с другом, что приводит к излишней суете, отсутствию быстрых и качественных решений и многое другое. И вот знакомство с опытом компании, которая является лидером в принципах бережливого производства, у которой учатся многие успешные компании мира, было, безусловно, ценным во время нашего пребывания в городе Нагоя.

У нашей страны всегда был «свой особый путь», многое из того, что блестяще работает в других странах, у нас, неэффективно. Что, по-вашему, из японского управленческого опыта может прижиться на российской почве?

Егор Корчагин: Технологии, которые мы увидели на автомобильном заводе и в клинике нагойского университета, уже внедряются в учреждениях нашей страны. В частности, недавно я был в Санкт-Петербурге на Кировском заводе, который производит тракторы, и я увидел, что японская технология успешно работает на производстве в России. Кроме того, знаю, что японский опыт применяется на автомобильном концерне ГАЗ, который достаточно давно занимается вопросами управления качеством производимой продукции. В настоящее время технологии бережливого производства внедряются в поликлиниках Санкт-Петербурга, республики Крым, Калининграда, и эти технологии реально работают в условиях российской действительности. Поэтому было бы неправильно говорить, что у нас свой путь и эти технологии не приживутся. Просто нужно понять, как они будут внедряться в нашу жизнь, и создать команду единомышленников. Мы должны быть заинтересованы, чтобы не только в нашей больнице эти технологии применялись, а как можно в большем количестве больниц Красноярского края.

Внедряя систему менеджмента качества в больнице, какую цель вы перед собой ставите? Делится ли этот путь на этапы или это бесконечное движение?

Егор Корчагин: Мы ставим перед собой цель, как минимум, избавиться от неэффективных расходов, чтобы высвободить необходимые денежные средства на новые технологии, на приобретение расходных материалов, изделий медицинского назначения, которые позволят ещё более качественно, ещё более комфортно оказывать медицинскую помощь нашим пациентам. Ну и, кроме того, повысить конкурентоспособность нашей больницы на рынке медицинских услуг. Сегодня ситуация такова, что единственным способом стимулирования наших сотрудников являются те средства, которые мы можем дополнительно найти внутри больницы, избавляясь от ненужных затрат. И, безусловно, вся эта работа направлена на пациента, на нашего клиента, который в результате внедрения технологий бережливого производства, системы менеджмента качества должен получить безопасную, своевременную и современную медицинскую помощь в стенах нашей больницы. Чтобы у него не было сомнений, что, если ему придётся обратиться к нам, он получит медицинскую помощь самого передового уровня.

Что касается этапов – мы двигаемся, исходя из того, что персонал должен быть вовлечён, должен разделять принципы, которые мы привносим в работу. Мы выбираем группу специалистов, которая заинтересована в появлении тех или иных технологий, с ними отрабатываем какой-то этап, и дальше, когда уже понимаем, что эта группа может двигаться самостоятельно, переключаемся на следующую задачу. Этот процесс постоянного поиска улучшений, которые мы могли бы внедрить в нашу работу, никогда не остановится. В ближайшее время мы разработаем систему поощрений для сотрудников, которые будут получать вознаграждения в том случае, если они предложат какие-то улучшения в работе больницы. А если эти предложения будут реализованы, то размер премии будет увеличен.

Ещё одна важная деталь, которую необходимо понимать в процессе внедрения опыта бережливого производства. Очень важно, что мы, говоря о менеджменте качества, о принципах бережливого производства, прежде всего, говорим об устранении тех потерь, которые не связаны с основным процессом. То есть, в результате вот этих вот преобразований ни один врач, ни одна медсестра, ни одна санитарка или другой сотрудник больницы не должны что-то конкретно делать быстрее – врач не должен быстрее делать операцию, медсестра - быстрее проводить процедуру, а повар не должен быстрее варить суп. Но, при этом, необходимо сокращать промежутки, которые возникают между этими процессами, связанные с подачей пациента в операционную, с доставкой продуктов, с ожиданием пациента в очереди. Мы должны уходить от этих непроизводственных, неэффективных затрат.

На сегодня что уже сделано, делается?

Егор Корчагин: Сделано достаточно многое, начиная с того что в больнице всеобщим решением согласована и утверждена политика в области качества оказания медицинской помощи, принята очередная версия миссии больницы, а также ценности, которые были доработаны с учётом предложений сотрудников нашей больницы. В больнице достаточно активно ведутся работы по стандартизации технологических процессов, по разработке инструкций, которые позволяют стандартизовать простые процедуры, которые обеспечивают безопасность и качество выполняемых работ. В больнице внедрено несколько технологий бережливого производства – в частности, система управления лекарственными препаратами на основе принципа «вытягивания», когда со склада поступает на рабочее место ровно такое количество материала или лекарств, которое необходимо для проведения конкретных процедур, а все избыточные запасы хранятся на предыдущих этапах. Это позволило нам процентов на 15 снизить запасы в лечебных подразделениях, а также практически полностью избавиться от запасов старших медицинских сестёр в кабинетах, без чего раньше невозможно было представить себе работу. Конечно, это позволяет высвободить те ресурсы, которые у нас на сегодняшний день есть.

Сопротивление было?

Егор Корчагин: Да, конечно. Вообще любые изменения встречают сопротивление, потому что у любого нормального человека есть ощущение комфорта, когда все процессы вокруг него как-то отлажены. И как только мы начинаем в них вносить какие-то возмущения, то есть, что-то пытаемся изменить, то первая реакция любого человека – сопротивление. Потом наступает, может быть даже, гнев, который надо преодолеть, потом возникает ощущение интереса к тому, что происходит, и потом только уже мы получаем сторонников процесса. Это общечеловеческий подход к любым изменениям.

Замечают ли изменения пациенты?

Егор Корчагин: Я думаю, что это замечает не только наш персонал. Абсолютно убеждён, что улучшения в лучшую сторону и в отношении к пациентам и, в целом в том, что происходит в больнице, замечают многие, кто по тем или иным причинам посещают краевую клиническую больницу. И это лучшее доказательство того, что направление мы выбрали верное.

Поездка в Японию красноярской делегации была организована краевым обществом по развитию сотрудничества с Японией в рамках соглашения между Красноярским краем и префектурой Аити города Нагоя. Это уже не первый визит российской стороны в префектуру Аити. В составе делегации в Японии побывали представители министерства здравоохранения Красноярского края, культуры, ведущих ВУЗов края, депутаты городского Совета Красноярска и представители частного бизнеса.